שירות אסטרטגי 

התגברות התחרות הגלובלית, במיוחד ממדינות ייצור זולות, וקמודיטזציה של המוצרים, מביאה לשחיקה מתמדת ברווחים וברמת הרווחיות. לכן חברות צריכות היום להישען יותר ויותר על השירות שהן מעניקות, במיוחד לאחר המכירה. ניהול אסטרטגי של השירות שלאחר המכירה מאפשר להשיג שתי מטרות במקביל:

• הגדלת הכנסות – בניהול נכון של השירות טמונה הכנסה פוטנציאלית רבה, אשר ניתנת למימוש
• יתרון תחרותי – כאשר במוצר עצמו קשה יותר ויותר ליצור יתרון תחרותי, שירות יכול להיות מקור ליצירת בידול ובכך יתרון תחרותי עבור המוצרים עצמם ולסייע במכירתם

במידה מסוימת קיימת סתירה בין שתי המטרות הללו בטווח הארוך. כאשר מנסים למקסם את ההכנסות והרווחים מהשירות ולא מתייחסים אליו כאל יתרון תחרותי למכירת מוצרים, השירות עשוי לפגוע במכירות של המוצרים עצמם ובכך להוות חסרון תחרותי. לעומת זאת, אם רוצים שהשירות יהווה יתרון תחרותי, בהחלט יכול להיווצר מצב שמעניקים שירות איכותי וטוב במחירים נמוכים ואולי אף לא רווחיים. לכן ניהול אסטרטגי של השירות חייב לקחת בחשבון את שתי המטרות הללו במקביל ולמצוא את האיזון ביניהן.

בכדי לגבש אסטרטגית שירות של הארגון, צריך לבצע תהליך של תכנון מובנה, אשר לוקח בחשבון מספר מרכיבים:

המוצר

קיים הבדל משמעותי באופי השירות בין מוצרים מתכלים למוצרים ברי קיימה, בין מוצרים זולים ומוצרים יקרים, בין מוצרים טכנולוגיים מורכבים ומוצרים פשוטים. לכן החשיבה על אופי השירות, היקפו ומחירו חייבים להתייחס קודם כל למוצר. חשוב מאוד כמובן גם לבחון את רמת השירות הנדרשת מהמוצר, כתוצאה מתקלות, צורך בתמיכה או רכישת מוצרים מתקלים עבורו.

הלקוחות

האספקט השני בניתוח הוא הלקוחות. חשוב מאוד להבין את צרכיהם של הלקוחות מהשירות: עד כמה הלקוחות תלויים בגורם חיצוני למתן שירות או יכולים לבצע חלק מהשירות בכוחות עצמיים, מה רמת הציפיות של הלקוחות מנותן השירות, מידת התכיפות והמהירות שהלקוחות מצפים ורוצים לקבל. את ניתוח הלקוחות ניתן לעשות על פי השימוש שלהם בשירות כיום וכמובן בעזרת ראיונות.

תחרות

ניתוח התחרות צריך להתייחס לשני מרכיבים: המתחרים במוצרים עצמם והמתחרים בשירות. בניתוח המתחרים על המוצרים, יש לבחון את השירות המתחרים מעניקים ואת רמת שביעות הרצון של הלקוחות משירות זה. יש לבדוק גם אם המתחרים מעניקים שירות מיוחד או חריג, אשר ניתן לחיקוי או שצריך למצוא לו תחליף.

בנוסף לניתוח המתחרים הישירים של המוצרים, כמעט תמיד יהיו גם מתחרים בשירות. גם אם היצרן מנסה להיות בלעדי ולא לאפשר לגורמים אחרים להעניק שירות על מוצריו, ברוב במקרים בהם נתקלנו בעבר, קיימים מתחרים המעניקים שירות. אלה הם בדרך כלל יוצאי החברה שמעניקים שירות באופן עצמאי ומשיגים ידע וחלפים בצורות עקיפות.

לאחר ביצוע הניתוח של המצב הקיים, יש לגבש את אסטרטגית השירות, אשר מתייחסת לנושאים הבאים:

• רמות שירות – ניתן להציע מספר רמות שירות המכילים מרכיבים שונים
• חבילות שירות – מקובל לבנות חבילות של שירות המתייחסות לנושאים אשר השירות מחכסה, מהירות התגובה, חלפים הכלולים בשירות ועוד נושאים
• מחירים – לרמות השירות השונות ולחבילות השירות יש כמובן לקבוע מחירים, אשר מצד אחד יהיו רווחיים עבור החברה, אבל כאמור יאפשרו לשירות להוות יתרון תחרותי
• ערוצי הפצה – גם לשירות ישנם ערוצי הפצה, מכיוון שלא בהכרח החברה עצמה היא זו שתעניק את השירות בסופו של דבר, אלא יתכן והשירות ינתן על ידי שותפים או מפיצים

לבסוף חייבים להגדיר את הגורמים ההכרחיים להצלחה, המתייחסים למבנה ארגוני ומשאבים. במרבית המקרים בהם הענקנו ייעוץ בנושא שירות אסטרטגי, מהלך מסוג זה הצריך הקמת מחלקה ייעודית לנושא, עם מנהל בכיר, אשר יש לו אחראית על מרכז הרווח. חייבים להגדיר כמובן יעדים ומדדים, אשר ימדדו את ביצועי מחלקת השירות ויבחנו אם הם תורמים למטרות האסטרטגיות הכוללות של הארגון.

במקרים בהם בוצעו מהלכים אלה בצורה נכונה ומתודית, המהלך הוביל לשיפור ניכר בהכנסות מהשירות, אך גם ליצירת יתרון תחרותי קשה לחיקוי. זהו כמובן מהלך מתמשך, אשר מצריך שיפורים ושינויים מתמידים מכיוון שגם בנושא השירות המתחרים לא יושבים בחיבוק ידיים.